Все статьи из раздела Корпоратив | Когда «плохие» менеджеры – хороши и когда наоборот? Украина Россия Беларусь
Вход для партнеров
Email:
Пароль:
Вход Регистрация
Корпоратив - вернуться в раздел

Когда «плохие» менеджеры – хороши и когда наоборот?

когда «плохие» менеджеры – хороши и когда наоборот
Когда «плохие» менеджеры – хороши и когда наоборот? “Мы развиваем “аутичных” менеджеров - людей, которые не общаются с теми, кто их окружает”.

У меня был клиент, чей стиль был нечеловечным, согласно тому, что мы определяем как «человечный» в школах бизнеса.

Он увольнял людей налево и направо за малейшую провинность или если их работа не соответствовала его высочайшим стандартам - которые, позвольте мне сказать Вам, были чрезвычайно высоки.

Он унижал, кричал и критиковал непрерывно. Люди действительно боялись его.

Другой клиенты, на этот раз в России, фантастически штрафовал любого сотрудника, который не отвечал на его звонки в течение 15 минут. Господь запрещает, чтобы любые писанные правила нарушались - и наступает Ад на Земле.

Мне не нравился ни один из этих стилей, и я сказал им об этом в недвусмысленных формулировках.

Но некоторое время спустя я проверил, что происходит с сотрудниками этих компаний, и заметил нечто интересное, чего я не ожидал.

Никто не оставил своей компании. Те, кого больше тут не было, были уволены. Те, кто остались, работали упорно, любили своего босса и делали все, о чем их просили, дабы избежать увольнения.

.

Стокгольмский синдром или что-то иное?

Что же происходило?

Был ли это Стокгольмский синдром, странное психологическое явление, с которым ассоциируют заключенных, которые любят своих тюремщиков?

Один из вышеупомянутых клиентов сказал мне, что я просто не понимаю, что люди любят, когда им бросают вызов сделать лучшее, на что они способны. И что те, кого уволили, чувствовали себя неудачниками - и они ими являются в действительности, раз не соответствуют стандартам начальника.

Ну как Вам?

А как же насчет того, чтобы обращаться с людьми с пониманием, предоставлять им шанс, вести себя цивилизованно, развивать людей?

Затем, наблюдая за некоторыми высококлассными тренерами, я осознал. Эти тренеры также в высшей степени требовательны, и если кто-то снова и снова не соответствует их стандартам, с ним расстаются. Они тверды как гранит, много бранятся, унижают людей, кричат и ожидают невозможного.

Но команды их любят, и никто не хочет быть уволенным.

Это не та жесткость, которая возмущает людей. Скорее, люди возмущаются, когда менеджер не справедлив. Если менеджер жесткий и несправедливый человек - это делает подчиненных непокорными. Но если лидер гуманный и несправедливый - люди его презирают.

Мы часто путаем, где грань между «быть справедливым» и «быть приятным». Это вовсе не одно и то же.

Что же это значит - быть “справедливым”?

Что бы Вы ни делали как лидер, какие бы решения ни принимали о людях, будьте уверены, что это “чистые” решения - это означает, что Вы должны убрать из них свое эго. Обращайте внимание только на ситуацию, и реагируйте на ситуацию. Не позволяйте проявляться своим личным целям.

Хороший тренер будет еще лучшим тренером, если не будет кричать и вопить. Но если будет, то это должно быть для построения команды-победителя, а не построения его/ее собственной самоуверенности и ощущения власти.

Люди хотят работать с командой-победителем, в которой стандарты поведения высоки, и они ценят лидера, который устанавливает такие стандарты.

.

Жесткая любовь

Плох ли менеджер или хорош, зависит от того, насколько он справедлив или несправедлив, а не от того, насколько он груб или мягок.

Учим ли мы менеджеров, что означает слово “справедливый”, и что им следует принимать решения без страха, если только их решения справедливы?

Для меня быть справедливым часто означает проявлять жесткую любовь, и не все из нас любят быть жесткими. Мы не любим не нравиться и быть отвергнутыми.

Мои наблюдения, основанные на преподавании в нескольких высших школах бизнеса или менеджмента, а также чтении гостевых лекций в дюжинах других, говорят о том, что мы развиваем “аутичных” менеджеров - людей, которые не общаются с теми, кто их окружает.

Мы учим их, как обращаться с компьютерами, делать исследования, анализировать цифры, делать презентации… но учим ли, как устанавливать отношения друг с другом? На самом деле - нет. Возможно, мы даем им теорию, но даем ли мы им опыт? Нет. И это как учить людей, страдающих дальтонизмом, химии цветов и затем ожидать, что они станут живописцами.

Поэтому неудивительно, что некоторые современно подготовленные менеджеры проводят больше времени за компьютерами или подобными устройствами, чем разговаривая с персоналом.

Большая часть проблем в компаниях - не в цифрах. Это проблемы с людьми, цифры просто являются проявлениями этих проблем.

Мы учим наших студентов-менеджеров, как работать с проявлениями, а не с причинами.

Понимаем ли мы, что делаем? Можем ли мы измениться?

Искренне Ваш,
Dr. Ichak Kalderon Adizes

Перевод Виктории Кучерчук

компания командообразования team extremeКомпания командообразования "Team Extreme"
Город: киев
Сайт: http://teamx.com.ua

12 февраля 2010 автор Компания командообразования "Team Extreme" | комментариев (0) | просмотров (27)
Поделиться: поделиться ВКонтакте поделиться мой мир поделиться i.ua поделиться twitter поделиться facebook поделиться google buzz поделиться livejournal
омментарии
Объявления из раздела
Какой сегодня праздник
Установите календарь на свой сайт
Как создать сайт?
www.megastock.ru Здесь находится аттестат нашего WM идентификатора 219602166412 www.interkassa.com
© Copyright 2008-2017